“Egyetlen tervezéssel töltött óra felér négy óra megvalósítással.”
– Crawford Greenwalt, volt DuPont elnök –
Az egyetemek, főiskolák management óráin tanítják ugyan a SMART célkijelölést, de 18-20 évesen még valahogy nem igazán érti az ember a lényegét. Pedig már sokkal fiatalabb korban is fontos lenne, hogy tudjunk valóban jó célokat kitűzni magunk elé, legyen szó akár nyelvtanulásról, akár a hobbinkról, magánéleti vagy karrier céljainkról.
Sajnos sokszor tapasztalom, hogy olyan célokért küzdenek az emberek, melyeket valójában inkább el kellett volna kerülniük. Azt persze senki nem sejthette, hogy a Titanic elsüllyed, vagy hogy 2008-ban kitör a gazdasági világválság, de azért a jövő nem mindig ennyire kifürkészhetetlen. Mások pedig egyenesen úgy élik a mindennapjaikat, hogy valójában nincs is kijelölt céljuk. Céltalanul kódorogva, lődörögve azonban elég nehéz teljes és boldog életet élni, hiszen a céljaink eléréséből táplálkozó sikerélmények nélkül sem szakmai önbecsülésünk, sem a lelkünk nem tud töltekezni, így hamar motivációnkat veszítjük és kiürülnek érzelmi tankjaink is. A személyes célok hiánya szélsőséges esetekben akár tartós kilátástalansághoz, kiábrándultsághoz, vagy akár depresszióhoz, pszichoszomatikus betegségekhez is vezethet. Ezért a stratégiai menedzsment fontosságát lekicsinyelni igencsak veszélyes és kockázatos dolog. Egyértelműen nem bullshit tervezésről és célokról beszélni, gondolkozni! Bár nem könnyű úgy megközelíteni a témát, hogy ne legyen tankönyvszagú, helyette könnyen alkalmazható, gyakorlatias szemléletmódot sajátíthassanak el a vezetők.
Ahogy a magánéletünkben, úgy a cégvezetésben is rendkívül fontos, hogy olyan vonzó jövőképet állítsunk fel magunknak és csapatunknak, aminek elérése valódi motivációt jelent, amiért érdemes erőfeszítéseket tennünk. A jó vezetők azonban nemcsak az átfogó képet, stratégiát látják és közvetítik hatékonyan, hanem le is bontják a tervet a csoportos megvalósításhoz szükséges prioritásokra és eljárásokra. Azok a vezetők, akik jellemzően kiemelkedő teljesítményeket mutatnak fel, semmit sem bíznak a véletlenre. Kitartóan kutatják a legcélravezetőbb módszereket, hogy stratégiai és akcióterveiket a kívánt eredményekre váltsák.
A tervezés lépései
Dale Carnegie 8 lépéses módszertana kifejezetten gyakorlatias megközelítést nyújt a tervezéshez, ezt bármilyen téma során szívesen alkalmazom:
1. lépés: A kívánt végeredmény
Fogalmazzuk meg, milyennek szeretnénk látni a végeredményt! Mit kívánunk elérni a terv hatáskörén belül? Hogyan illeszthető ez a szervezetre kiterjesztett kontextusba? Ebből milyen hasznuk származik másoknak – csapattagoknak, partnereknek, ügyfeleknek – azaz ki mit nyer a végeredménnyel?
2. lépés: A jelenlegi helyzet
Határozzuk meg az aktuális helyzet valóságképét! A jó vezetők alapos belső és külső helyzetértékelést végeznek, hogy világosan megértsék azokat a tényezőket, amelyek elősegíthetik, vagy akadályozhatják erőfeszítéseiket, illetve amelyek lehetővé teszik, hogy reális célokat tűzzenek ki. A legegyszerűbb a jól ismert SWOT analízissel (erősségeink, gyengeségeink, lehetőségeink, veszélyeink) feltárni a jelenben rejlő potenciálokat.
3. lépés: Célok
A reális célok jelentik a legfontosabb menedzsment döntések alapját, ezek nélkül az emberek hajlamosak eredményorientált munkavégzés helyett feladatorientációra, azaz munkanapjuk átlagosan 80 %-ában olyasmivel foglalkoznak, ami csak az eredmények 20%-át hozza. Ezért fontos, hogy reális, ésszerű, kihívó és elérhető, úgynevezett SMART célokat tűzzünk ki. (hogy mitől SMART egy cél, azt mindjárt tisztázzuk.) Ezeket a célokat kisebb részekre, mérföldkövekre kell bontani, amelyeket olyan személyekre kell bízni, akik rendelkeznek a megvalósításukhoz szükséges készségekkel és képességekkel. A célok kevésbé tűnnek elérhetetlennek, ha le vannak bontva olyan szintre, amelyen nagyobb könnyedséggel valósíthatók meg. A mindennapos célok elérésének tehát megfelelő mértékben kell a közép- és a hosszú távú célok teljesülését szolgálni. Ezért minden munkakörben fontos a dolgozók szereptisztázottsága, azaz látniuk kell, hogyan járulnak hozzá a magasabb szintű stratégiai célok megvalósításáért. Pl. a termelésben még egy szalagmunkásnak is tudnia kell, hogy ő konkrétan mivel járulhat hozzá a selejt-arány csökkenéséhez, vagy a hatékonysági mutatók javulásához.
4. lépés: Akcióterv
A megvalósítás gyakran azért marad le a célok mögött, mert nem gondolják át, és nem fogalmazzák meg gondosan az elérésükre kidolgozott célravezető és használható, jól átlátható programokat, konkrét cselekvési terveket. Ezek megfogalmazásába be kell vonnunk a csapattagokat, hogy ők is tisztában legyenek
- a kitűzött célok megvalósulási feltételeivel,
- azzal, hogy ki melyik részét végzi el az adott feladatoknak,
- azzal, hogy a különböző részek, miként kapcsolódnak egybe,
- azokkal a körülményekkel, amelyek segítik és akadályozzák a cél teljesülését,
- a feladatok megfelelő összehangolásának módjával.
5. lépés: Ütemterv összeállítása
Rendeljünk időkereteket az akcióterv lépéseihez! Az elvégzendő munkát úgy kell időzíteni, hogy minden szakaszát, mérföldkövét az előírt időpontra teljesítsék. A határidőket úgy kell megszabni, hogy minden érintettnek tudomása legyen róluk, és igyekezzen betartani őket.
6. lépés: Erőforrások
A költséghatékonyság jegyében rendeljünk személyzeti és anyagi költségeket, illetve időbeli ráfordításokat az akciótervhez.
7. lépés: Akadályok és váratlan körülmények
Amikor célokat fogalmazunk meg, számolnunk kell a lehetséges akadályokkal és váratlan körülményekkel is. Ha körültekintőek voltunk, már a SWOT analízis során is elemeztük a fenyegető veszélyeket, így ezekből is kiindulhatunk. Érdemes számításba venni az időbeli csúszásokat, a költségek és erőforrások szintjén várható változásokat is, így megkíméljük magunkat és vállalatunkat a kedvezőtlen fordulatoktól.
8. lépés: Nyomonkövetés és felmérés
A sikeres menedzserek, akik jellemzően kiemelkedő teljesítményeket mutatnak fel, hatékony teljesítménymérő rendszereket működtetnek. Ezek kimutatják, ha eltérnek a kívánt végeredménytől, továbbá eltérés esetén korrekciós lépéseket tesznek. Nem mélyülnek el túlságosan az apró részletekben, de a projekt sikere szempontjából létfontosságú tényezőkre nagyon odafigyelnek. Azokra a tényezőkre összpontosítanak, amelyek gátolhatják a kívánt eredmény megvalósulását, illetve azokat a mutatókat kísérik figyelemmel, amelyek a lehetséges problémákra figyelmeztethetik őket.
SMART – avagy milyen a jó cél?
A cél legyen mindig specifikus, konkrét, jól körülírt, világos. Ha célunk általában a fogyás, attól még nem fogunk fogyni. Tudnunk kell, mennyit akarunk fogyni, mennyit mozogni, naponta mit és mennyit enni.
A cél legyen mérhető is, hiszen enélkül honnan tudnánk, hogy megvalósult-e. A fogyókúra jó cél, mert csak egy mérleg kell és mérhető is. Nehezebben dolgunk van, ha munkatársunk elé mondjuk azt a célt tűzzük ki, hogy javítsa a teljesítményét. Ő nagyot néz majd, és nem tudja mit csináljon. Meg kell határoznunk, mik lesznek a mérőszámok, pl. darab, óra, ügyfélszám-növekedés, selejtarány csökkenés, stb., a lényeg, hogy objektíven mérhető legyen.
A cél ezen felül legyen releváns, vigyen közelebb a magasabb szintű stratégiához. A boldogsághoz, gazdagsághoz, a család fenntartásához, vagy a piacvezető szerep eléréséhez – ki milyen célt választott magának az életben vagy a vállalati szférában. Mindez kicsiben is igaz: egy német tulajdonú cégnél ne akarjunk spanyol nyelvleckéket venni, úgysem fogják támogatni, mert nem releváns a munkavégzés szempontjából.
Azonban mit sem ér a relevancia, ha a kiválasztott cél megvalósíthatatlan. “Ma naponta átlagosan három egységet szerelek össze, holnaptól háromszázat fogok.” – az elérhetetlen cél demoralizáló, végső soron pusztító erejű. A cél legyen mindig reális, elérhető és cselekvésre ösztönző, hiszen csak akkor értelmes, ha a teljesüléséhez akció, cselekvés köthető. A kisfiam például nagykorára FCB focista szeretett volna lenni, de 10 évesen még fociedzést sem látott és más sportban láthatóan sokkal tehetségesebb. Valljuk be, nem sok esélye van egy magyar focistának a nemzetközi csúcsligában – még akkor sem, ha már gyerekkorában született focistaként nevelkedik. Persze egy kisgyermektől ez kedves, aranyos jövőkép, de hamis illúziókat kerget, ha megerősítést kap ebben az irreális célkitűzésben, ami hosszú távon csak csalódást okozna számára. Másfelől abban a sportágban, ami az alkatához is passzol, amiben tehetséges és még élvezi is, miért ne tűzhetne ki reális célokat, például hogy egy neves klubban folytatja a sportolást és országos bajnokságokon méreti meg magát. Ehhez persze az ő cselekvésére, a kitartó, szorgalmas munkájára, az edzésekre, gyakorlásokra is szükség van, de így mindjárt reálisabb a cél elérése.
Ha célokat jelölünk ki, akár magunknak, akár másnak, kössünk hozzá mindig határidőt is. “Lefogyok” – mondjuk. “Majd.” “Egyszer.” De így a fogyókúra soha nem kezdődik el. “Majd holnaptól fogyókúrázok” – mondjuk, és elmajszolunk egy tábla csokoládét. A jól megválasztott cél mindig időkeretekhez kötött és nem halogatott. Ha tudjuk, mikorra akarjuk elérni, és mennyi időt igényel a cél megvalósítása, akkor azt is tudni fogjuk, mikor kell elkezdeni a kivitelezést. Hát ez általában nem holnap, hanem ma. 🙂
A célok kommunikálása
Amikor a célokat kitűztük vezetőként, mindenképpen kell időt szánnunk arra is, hogy megfelelően kommunikáljuk azokat a beosztottakkal. Érdemes az alábbi szempontokat megfogadni:
- Ne halogassuk a stratégiai terveink kommunikációját, mert ahol nincs információ, ott “keletkezik”. Vegyük elejét a pletykáknak és transzparensen, nyíltan tárjuk munkatársaink elé a vállalati célokat!
- A célok legyenek érthetőek, világosak, és inspirálóak, igényeljenek valamilyen cselekvést, teendőt!
- Vonjuk be a csapatot, tegyük közössé a célokat! pl. “Ti hogyan csinálnátok?”
“Szerintetek mit tudnánk még tenni a hatékonyság növelése érdekében?” - Segítsünk nekik megérteni a nagyobb képet! Hogyan járul hozzá az ő munkájuk a vállalati stratégiai célokhoz?
- Segítsünk lebontani a célokat kisebb részekre, konkrét akciótervekre csapatonként, vagy amennyiben szükséges, egyénenként!
- Vezetőként mindig ellenőrizzük a megértést, az egyetértést, az elfogadást,
a megvalósíthatóságot és a rendelkezésre álló erőforrásokat!
Minden célt, célmeghatározást vessünk alá a vizsgálatnak:
Releváns? Specifikus? Mérhető? Időhöz kötött? Elérhető?Ha csak egyik is hibádzik, a célunkat rosszul választottuk meg.
Ha mindegyik rendben van, hajrá! Ugorjunk neki a megvalósításnak!
Forrás: DaleCarnegie 8 lépéses tervezési módszertana
Kép: Pixabay
SkillTréning 