Az elmúlt években számos magyar KKV-val találkoztam szervezetfejlesztőként, ahol a vállalati életciklus éppen egy érzékeny fordulóponthoz érkezett: a tulajdonosok fokozatosan hátralépnek az operatív irányításból, és a napi vezetést egy szakértő menedzsmentre bízzák. Papíron ez a fejlődés természetes része. A valóságban viszont ez az egyik legérzékenyebb és legkockázatosabb időszak a cég életében.
Nem egyszerű projektekről beszélünk. Sőt. Ahol a hatalom, a felelősség és a lojalitás újraosztása történik, ott mindig van feszültség. És van egy kérdés, ami gyakran ott lebeg a levegőben, de kimondatlanul marad:
„Mi van, ha ezt az ügyvezetőt is lecserélik pár hónapon belül?”
Ez a kérdés tabunak számít. Nem beszélünk róla, nem tesszük ki az asztalra. Mégis mindenki érzi. A bizonytalanság, a kontroll elvesztésének érzete, a lojalitás-válság, és a félelem a belső mozgásoktól erősen mérgezi a csapatlégkört. És ami ennél is súlyosabb: drasztikusan rontja a csapat teljesítményét.
Vihar előtti csend? Vihar a csapatban.
A Tuckman-féle csoportfejlődési modell szerint minden csapat átesik a „storming” fázison – ez az a szakasz, amikor a szabályok még kialakulatlanok, a szerepek bizonytalanok, és a tagok harcolnak a pozícióikért. Egy normális csapatfejlődésben ez a fázis idővel elcsitul, és stabilizálódik a működés.
De mi történik akkor, ha a csapat újra és újra visszacsúszik ebbe a viharzó szakaszba?
Pontosan ez történik az olyan szervezetekben, ahol a vezetői váltások tabusítva vannak, a bizalom megbillen, és senki nem meri igazán elkötelezni magát – sem az ügyvezetőhöz, sem a közös célhoz.
Tünetek, amikkel ilyenkor találkozunk:
- Passzív-agresszív működés, bujkáló belső ellenállás
- Kettős kommunikáció: mást mondunk kifelé, mást gondolunk belül
- Felszínes együttműködés, elkerülő konfliktuskezelés
- Elbizonytalanodott kulcsemberek, akik nem mernek dönteni
- Félelem a lojalitás kimutatásától: „Mi lesz, ha a következő vezető már másként gondolkodik?”
Lencioni 5 diszfunkciója – vagyis a tabusított valóság működése
A Patrick Lencioni által megalkotott csapatműködési modell szerint az igazán jól teljesítő csapatokat öt alappillér tartja egyben. Ezek azonban az ilyen átmeneti helyzetekben szinte kivétel nélkül megsérülnek:
- Bizalomhiány – nincs pszichológiai biztonság, a tagok nem mernek nyíltan beszélni a félelmeikről
- Félelem a konfliktustól – inkább csend van, mint vita
- Elköteleződés hiánya – mindenki kivár, és belső tartalékra kapcsol
- Felelősségvállalás hiánya – elmosódik, ki miért felel
- Eredményorientáltság helyett önvédelem – a túlélés lesz a cél, nem a közös siker
Mit nem csinál ilyenkor egy profi szervezetfejlesztő?
Ez nem az az időszak, amikor csapatépítő tréninget szervezünk. Nem az az időszak, amikor készségfejlesztő képzéseket tartunk, vagy egy „módszeres workshop” mentén akarunk együttműködést építeni. Miért? Mert ezek csak a tüneti szintet érintik, és nem kezelik a rendszer mélyén húzódó érzelmi és hatalmi dinamikákat. Sajnos sok megbízó itt rettenetesen mellélő azzal, ha egy tapasztalatlan trénerre bízza a vezetői team fejlesztését, mert az sajnos többet tud áratni, mint segíteni, ha ilyen szakmai, módszertani hibákat követ el.
Amit viszont igen: team coaching és rendszeralapú gondolkodás
Egy tapasztalt szervezetfejlesztő ilyenkor kétféleképpen helyezkedhet:
- Ha megbízója a jelenlegi ügyvezető, akkor vele dolgozunk, mint vezetői autoritásközponttal, és az ő belső bizonyosságát erősítjük meg.
- Ha viszont a tulajdonos az irányadó, akkor a csapattal dolgozunk, függetlenítve a vezető személyétől – éppen azért, hogy a működés stabil maradjon, bármilyen változás történik is.
Ez a munka team coachingon keresztül történik – nem tréning, nem tanítás, hanem közös gondolkodás, közös félelemfeldolgozás és bizalmi térépítés keretében, A cél ilyenkor nem a tökéletesség, hanem a működőképesség.
Egy olyan team, amely képes saját, csapat szintű rezilienciát fejleszteni, kollektív immunitást építeni a változásra, és megtartani az együttműködés minimumát még akkor is, ha a vezető személye változik.
A tabusított témák felismerése valóban kulcsa lehet a team coaching sikerének. Az ilyen „el nem mondott, de mindenki által érzett” kérdések szinte láthatatlanul bénítják a csapatot – különösen, ha nincs biztonságos tér a kibeszélésükre.
Íme 7 tipikus, mélyen tabusított kérdés, amelyeket a csapatok gyakran nem mernek felhozni, de hatásuk mégis erőteljesen romboló:
1. „Kié itt a valódi hatalom?”
„Hiába ő a formális vezető, valójában nem ő dönt.”
Ez az egyik leggyakoribb, amikor a tulajdonos és a vezetői team között nincs tiszta szereposztás. Látszólag van ügyvezető, de informálisan még mindig a tulajdonos az, akire „hallgatni kell”. A csapat nem tud egyértelműen igazodni, ezért inkább kivár és kivonódik.
Team coachingban érdemes dolgozni a szereptisztázáson, lojalitási konfliktusokon, és a „rejtett elvárások” kimondásán.
2. „Kinek a lojalitása kivel van?”
„Ha én most ezzel a vezetővel működöm együtt, azzal a másik oldalon elvágom magam?”
Különösen jellemző vezetőváltásokkor vagy belső hatalmi játszmák esetén. A kollégák elkezdenek pozíciókat foglalni – nem a cég érdekei mentén, hanem a túlélési ösztönből.
Team coachingban lehetőség van megerősíteni a közös célhoz való lojalitást a személyekhez való lojalitás helyett.
3. „Lehet itt egyáltalán hibázni?”
„Ha elrontok valamit, megbeszéljük – vagy levadásszák a hibámat?”
Ez a pszichológiai biztonság egyik legfontosabb kérdése. Ha nincs tere a hibának, nincs innováció sem. A csapat tagjai inkább nem próbálnak ki új dolgokat, visszafogják a véleményüket.
Team coachingban lehet reflektálni a csapat normáira, és újraépíteni a biztonságos visszajelzési kultúrát.
4. „Ki az, akit nem akarunk a csapatban – de nem mondhatjuk ki?”
„Mindenki tudja, hogy XY húzza vissza a többieket, de nem lehet szóba hozni, mert…”
Ez a kollektív szőnyeg alá söprés tipikus esete. A csapat dinamikáját erősen torzítja egyetlen diszfunkcionális szereplő, akivel senki nem tud vagy nem mer szembenézni.
Team coaching adhat lehetőséget a nehéz csapattagok hatásának feltárására – és a csapaton belüli felelősség újradefiniálására.
5. „Mi lesz velem, ha változik a vezetés?”
„Meddig érdemes itt maradnom? Van jövőm ebben a rendszerben?”
Ez az egzisztenciális bizonytalanság, amit sokan magukban tartanak, de közben hátráltatja az elköteleződést, a döntéshozatalt, az együttműködést. A „belső felmondás” ilyenkor már elindult.
A team coaching itt segíthet kimondani a jövővel kapcsolatos kételyeket, és közös értelmet adni a csapatmunkának – függetlenül a személyi változásoktól.
6. „Ki mit tesz le az asztalra – és ki csak jól pozícionálja magát?”
„Ki az, aki dolgozik, és ki az, aki csak jóban van a főnökkel?”
Ez tipikusan teljesítmény-igazságtalansággal kapcsolatos tabukérdés, amit ha nem kezelünk, akkor súlyos morális bomlást indít el a csapatban.
Team coaching lehetőséget ad az egyéni hozzájárulás, felelősségvállalás és elismerés transzparens újratárgyalására.
7. „Mi történik, ha kimondjuk az igazat?”
Ez a meta-tabukérdés – ami minden más tabut konzervál. Amíg ezt a belső korlátozó hiedelmet nem tudja a csapat kollektívan felülírni, addig semmi sem fog valóban változni.
Itt a legfontosabb a facilitált, pszichológiailag biztonságos tér kialakítása. Team coaching során a kimondhatóság szintje fokozatosan építhető fel – és ez önmagában gyógyító erejű.
A tabuk mögé nézni bátorságot igényel
Ezek a helyzetek nem látványosak. Nem lehet őket marketingelni a céges intraneten. De ezek a kritikus pillanatok egy cég életében. Ahol eldől, hogy a csapat szétesik vagy képes megerősödni.
És ez sokszor nem azon múlik, hogy ki a vezető – hanem azon, hogy ki és hogyan mer belenézni a tabuk mélyére.
Ha vezetőként vagy tulajdonosként ismerős ez a dinamika, érdemes elgondolkodni:
Mit visz magával a csapat – és mit veszítünk el, ha nem kezeljük a kimondatlan feszültségeket?
SkillTréning 