Tudtad, hogy ha még mindig 5 pontos skálán és „Gauss-görbére” értékeltek, akkor ti sajnos nem teljesítményt menedzseltek?
Most futnak be a naptárba az éves teljesítményértékelések és ilyenkor minden évben ugyanazt látom, hogy vállalatok százai óriási energiát égetnek el egy olyan gyakorlatra, ami ahelyett, hogy fejlesztene, sokszor kifejezetten kárt okoz a munkatársak körében. Szerintem napjainkban még mindig két klasszikus „HR-zombi” létezik a teljesítményértékelési gyakrolatban, amitől nekem személy szerint, de szervezetfejlesztő szakemberként is égnek áll a hajam:
- Öt pontos Likert-skálán pontozzák az embereket (1-5-ig , mint az iskolában), majd
- kötelezően ráhúznak egy haranggörbét, hogy „legyen szórás” a csapaton belül.
Sok HR-es és cégvezető gondolja azt, hogy nekik bizony modern teljesítménymenedzsment rendszerük van, pedig ez sokkal inkább nevezhető szerintem egy adminisztratív színjátéknak.
A kellemetlen igazság: ezt a modellt a GE tette világhírűvé 45 évvel ezelőtt
Hú, azért ez jó régen volt már, nem igaz?…
A forced ranking vagy „vitality curve” (köznyelven „rank and yank”) a General Electric-hez kötődik: Jack Welch 1981-től tette széles körben ismertté ezt az értékelési logikát, amely a teljesítményt „eloszlásként” kezeli, és egymáshoz méri az embereket. A modell aztán szépen végigfertőzte a nagyvállalati világot, és sajnos sok helyen úgy ragadt be, mint egy szörnyen rossz Excel-sablon.
A csavar: a GE már több mint 10 éve kifordult ebből, miközben sok cég még mindig másolja
A GE maga is elkezdte lebontani ezt a logikát, hiszen egy 2022-es összefoglaló szerint a vállalat a formális, kényszerített rangsorolást nagyjából 10 évvel korábban már elengedte, majd elindult a folyamatos visszajelzés és a formális éves review kiváltása felé. Konkrétan 2014 októberében pilotként elindították a PD@GE (Performance Development) rendszert, amely a pontszámok és hosszú éves űrlapok helyett coaching-jellegű, gyakori visszajelzésekre, „touchpointokra” épített. A rendszer vállalati szintű kiterjesztése 2016 körül vált teljesen élessé. Magyarán szólva, az eredeti mintaadó már rég továbblépett, sok vállalat viszont még mindig ott tart, ahol a menedzsmentkönyvek a kétezres évek elején.
Mi a baj az 5 pontos skálával?
Ha röviden kellene megfogalmaznom, hát szerintem pont az, amire használják. Én is dolgoztam olyan multis közegben, ahol ilyen 5 pontos skálán értékeltek minket. Egészen pontosan, testközelből tudom, milyen érzés értékelt kollégaként megnyitni az online TÉR applikációmat, és rezignáltan tudomásul venni a lehangoló, évről- évre ismétlődő értéket. Hiába kattog a lelkem mélyén egy kérdés: na vajon idén is csak 4-es vagyok, vagy tízévnyi lekiismeretes munka, meg megannyi “hónap dolgozója” díj után kijár nekem végre már egy jó kövér 5-ös, ha már széttdolgoztam magam az idei évben is, vagy sem?!…. Na de azért nézzük meg kicsit részletesebben és szakmai szemmel, hogy mi is a baj ezekkel a TÉR rendszerekkel, mert nem akarok csak úgy a levegőbe beszélni.
1) Nem objektív, csak annak tűnik
Az 1–5 skála azt sugallja, hogy precíz mérés történik, valójában viszont tipikusan benne van a vezetők minden klasszikus pszichológia torzítása: halo-hatás, frissességi hatás, szimpátia/ellenszenv, konfliktuskerülés, „jófejség”, túlkompenzálás és társai. A pontszám így semmiféleképp sem alkalmazható a teljesítményt mérésére, csupán a vezető szubjektív benyomását kvantálja.
2) A skála két végpontját szinte senki nem használja, így középre húzás lesz
Papíron van csak 1-es és 5-ös érték, de a gyakorlatban a legtöbb szervezetben 2-4 között zajlik az élet, mert:
- az 1-es „túl kemény” (később magyarázkodni kell, és azt, úgy tűnik, egy vezető sem igazán akar),
- az 5-ös „túl kockázatos” (precedenst teremt a csapaton belül, bérfeszültséget okoz és bérlemeléskérési lavinát indíthat el, és hát végülis mindenkinek van hova fejlődnie, nem igaz?)
Így az eredmény oda vezet, hogy a skála elveszíti információtartalmát, és a mindennapi gyakorlatban valójában csak 3 pontos értékelést használnak a vezetők.
3) Iskolai osztályzat-érzetet kelt, azaz minősít fejlesztés helyett
A „3-as vagy 4-es vagy” üzenete nem az, hogy miben legyél jobb, hanem hogy mennyire vagy jó ember. Ez a fajta minősítés pszichológiailag azonnali fenyegetést jelent az értékelt dolgozókra nézve, amire őbennük válaszul érthetően egyfajta védekezés, magyarázkodás, vagy éppen racionalizálás indul be ahelyett, hogy a fejlődés lehetőségeiről beszélgetnének érdemben a vezetők a beosztottjaikkal.
4) Hitelességi válságot termel
Ha a kolléga azt érzi, hogy „úgyis előre le van osztva”, akkor a TÉR nem tud fejlesztő eszközként funkcionálni, hanem csupán egyfajta bizalmi kockázatot teremt. Ilyenkor valójában nem a teljesítményértékelés tartalmával vitatkozik, hanem a rendszer szándékával, így a TÉR elveszíti a legfontosabb tőkéjét, a hitelességet. Ilyenkor a dolgozó fejében ehhez hansonló belső narratívák indulhatnak el:
„Ez nem is visszajelzés, hanem adminisztratív címkézés.”
„Nem számít, mit csináltam egész évben, a keret már úgyis megvan.”
„A pontszám nem is rólam szól, hanem a kvótáról vagy a vezető mozgásteréről.”
És mi a baj a Gauss-görbével?
Az a baj vele, hogy emberre erőltet egy olyan statisztikát, ami egyáltanán nem is érvényes az emberi teljesítményeloszlásokra. A forced distribution logikája az, hogy mindig kell X% gyenge, Y% átlagos, Z% kiváló értékelés. Csakhogy a valóságban lehet, hogy egy csapat tényleg kiemelkedő teljesítményt nyújt például a jó vezetésnek, jó kiválasztásnak, jó piaci körülményeknek köszönetően. De az is lehet, hogy egy év extrém jó vagy extrém rossz volt (új termék, válság, integráció stb.). Szóval a teljesítmény természetéből fakadóan egyáltalán nem haranggörbe alakú, sokkal inkább környezet-, cél- és szerepfüggő.
A Gauss-görbe erőltetése konkrétan azt üzeni: „Nem érdekel, hogy idén erős volt a csapatod – akkor is adj valakinek gyenge értékelést.” Vagy éppen „Nem érdekel, hogy valaki tényleg fejlődött – a kvóta fontosabb.”
Ez részben szakmailag is védhetetlen, és vezetői szinten egyszerűen etikailag is vállalhatatlan elvárás.
Tipikus mellékhatások, amiket garantáltan megkaptok, ha nálatok is ilyen TÉR van érvényben
- A beszélgetés fókusza elcsúszik fejlődésről önvédelemre
Nem arról fogtok beszélgetni, hogyan tudna a kolléga jobban teljesíteni, hanem arról, hogyan igazolja magát, hogyan „védje ki” a besorolást, vagy hogyan érvelje ki a jobb pontot. A TÉR ekkor pszichológiailag fenyegető helyzetté válik, nem tanulási térként működik. - A rendszer igazságosságába vetett hit megbillen, és ez átszivárog a vezető megítélésébe is
A dolgozó nem tudja (és nem is akarja) különválasztani, hogy „a rendszer rossz, de a vezető jó”. A tapasztalat inkább azlesz, hogy „a vezető ennek a rendszernek az arca.” Ha a folyamat előre eldöntöttnek tűnik, a vezető integritása is sérül még akkor is, ha a vezető személy szerint korrekt szeretne lenni a kollégákkal. - Megjelenik a cinizmus, mint túlélési stratégia
A kollégák „megtanulják”, hogy nem a teljesítmény a kulcs, hanem a megfejtés: mit kell láttatni, kinek kell megfelelni, milyen politikai mozgások, helyezkedések vannak a csapatban. Egy ilyen keretrendszerben a szervezet akaratlanul is nem a kiváló munkát jutalmazza, hanem a kiváló önmenedzselést. - A TÉR elveszíti a fejlesztő funkcióját, mert eltűnik a biztonság és az őszinteség
Valódi fejlődés csak ott történik, ahol lehet nyíltan beszélni hibákról, elakadásokról, tanulási célokról. Ha a dolgozó azt érzi, hogy a keretek manipuláltak, akkor nem lesz sebezhetően, őszintén jelen ezekben a formális beszélgetésekben, így a TÉR egy „szerepjáték” lesz, ahol mindkét fél azt mondja, amit mondania kell. - A végén ez üzleti kockázattá válhat, ahol csökken az elköteleződés és nő a fluktuáció
A hitelességi válság sohasem valami hangos tünetkéntt, sokkal inkább egy csendes, lappangó jelenségként jelentkezik. Visszafogottabb lesz a kezdeményezés, kisebb extra erőfeszítéseket tesznek a kollégák, mint korábban, gyakrabban jelenik meg a „csak lehozom” attitűd a csapatban, majd előbb-utóbb váratlanul beadják a felmondásukat. A legjobb emberek különösen érzékenyek lehetnek az igazságtalanság-érzetre, mert az ő esetükben a piac rövid időn belül kínál alternatívát.
Összefoglalva, ha a TÉR „előre leosztottnak” tűnik, akkor egyszerűen adminisztratív, bizalomromboló mechanizmussá válhat a szervezeten belül. És ha egy teljesítményrendszer bizalomromboló, akkor a szervezet saját magát gyengíti: ahelyett, hogy a teljesítményt emelné, a szervezeti energiát szívja le.
Mit csináljatok helyette?
3 lépés, amitől tényleg üzleti értéket termel a teljesítménymenedzsment
1) Váltsatok „éves ítélőszékről” folyamatos teljesítménydialógusra
A legtöbb középvezetői, teljesítménymenedzsment fókuszú tréningemen mindig megkérdezem a résztvevőktől, hogy szerintük milyen gyakran lenne szükség ilyen teljesítményértékelő beszélgetésekre. Ez a kérdésfeltevés szempontjából azért ideális hierarchiaszint egy szervezeten belül, mert egyrészt ők is beosztottak, van saját felettesük, ők is igénylik a visszajelzéseket, de ugyanakkor emberekért is felelnek, tehát van valamiféle megalapozott véleményük arról, milyen gyakoriság lehet egyáltalán reális. Szinte kivétel nélkül azt válaszolják, hogy az évi egy formális TÉR beszégetés kevés. Az általam javasolt és tanított negyedéves vagy akár kéthavi, havi check-in beszélgetések rövidek, fókuszáltak, jövőorientáltak. A célunk itt sokkal gyakorlatiasabb mint a formális éves TÉR esetében: irányt tartani, navigálni, apró beavatkozásokkal finomhangolni akarunk ahelyett, hogy “lezárjuk” az embert.
Egy ilyen gyakoribb TÉR beszélgetés átlagos időkerete maximum 15-30 perc, szóval nem kell órákig rágni a HR által készített kompetencia-mátrixot (ami egyébként tök jó, hogy van, mert kell a kiválasztáshoz és kell a szerepkörök tisztázásához), hanem elég átbeszélni az alábbi néhány evidens kérdést:
Mi volt a legfontosabb eredményed az elmúlt időszakban?
Mi akasztott meg, mi hátráltatott?
Mit tettél az akadályok elhárítása érdekében?
Mire van szükséged tőlem mint vezetőtől, illetve a szervezettől?
Mi a következő hónap(ok) 2–3 prioritása?
2) Válasszátok külön a fejlesztést a kompenzációtól
Amíg a hagyományos éves TÉR beszélgetés tétje a bónusz és a béremelés lesz, addig a kolléga nem fog őszintén reflektálni. A fejlesztő beszélgetésnek pszichológiai biztonságra van szüksége. A kompenzációs döntéseket külön, átlátható elvek mentén hozzátok meg a cégen belül, amiben persze szerepet játszhat az, hogy év közben milyen mértékben nyitott a fejlődésre egy-egy dolgozó és mennyire teljesíti az elvárt KPI-okat.
3) A „számok” helyett definiáljátok a sztenderdeket
Nem pontszámra van szükségük a kollégáknak, hanem egyértelmű elvárásokra. Ha tisztázva vannak a szerepkörök, hatáskörök, ha egyértelműek a célok (KPI-ok, lehetőleg szerepspecifikusan), ha ki vannak mondva a viselkedéses sztenderdek (pl. mit jelent nálatok a „proaktivitás”, a „ tulajdonosi szemlélet”, vagy például az „ügyfélfókusz”), és vannak konkrétan átbeszélt helyzetek, példák („mikor, mit csináltál, hogyan csináltad, milyen hatással voltál közben másokra”), akkor ez fog valódi összehasonlíthatóságot és összehangoltságot biztosítani, nem pedig a haranggörbe.
Vezetőként, HR-esként olvasod a cikket? Ezt gondold át!
Ha a TÉR célja az, hogy legyen egy szám a felsővezetésnek, akkor egyszerűen adjatok csak egy új nevet neki, például legyen “éves adminisztráció” . Ha a célotok az, hogy a teljesítmény tényleg nőjön, akkor be kell látni, hogy az 5 pontos skála, a kikényszerített Gauss eloszlással people management szempontból több problémát és kockázatot vet fel, mint amennyi hasznot hajt.
A piac sokkal gyorsabb lett, a munka jóval komplexebb lett, a jó emberek (teljesen mindegy, hogy X, Y vagy Z generációról beszélünk) sosem voltak ennyire mobilak mint napjainkban, így a ti teljesítménymenedzsment rendszereteknek is végre fel kellene nőnie ehhez.
Ha szívesen beszélgetnél arról, hogyan lehetne nálatok is egy vállalatra szabott „TÉR reboot” tervet készíteni (folyamat, vezetői beszélgetési keretek, kalibráció Gauss nélkül, és egy minimalista eszköztár), amit akár 6–8 hét alatt be lehet vezetni úgy, hogy ne omoljon rá a szervezetre a change fatigue, akkor keress bizalommal!
SkillTréning 