Az utóbbi időben a közösségi médiában látványosan megszaporodtak az olyan vloggerek, akik a toxikus vagy nárcisztikus kapcsolatok működéséről beszélnek. Arról, hogy milyen egy (feltételezhetően) nárcisztikus skálán mozgó emberrel kapcsolatban élni, hogyan lehet felismerni a bántalmazó dinamikát, és mit tehetünk a kiszabadulás érdekében.
Ezek a tartalmak elsőre a magánélet világát érintik, ám valójában sokkal tágabb jelenséget mutatnak meg: a hatalommal való visszaélés és az empátiahiány mintázata ugyanolyan erősen jelen van a munkahelyi kapcsolatokban is. A vezetői pozíciókban pedig különösen. Nem véletlen, hogy a kutatások szerint a felsővezetői rétegben felülreprezentáltak a nárcisztikus személyiségvonásokkal rendelkező emberek. A siker, a státusz, az elismerés, mindez ideális táptalaj lehet a nárcisztikus működésmód számára.
Azonban fontos különbséget tenni, mert nem minden nárcisztikus vonás jelent személyiségzavart, és nem minden domináns, magabiztos vezető nárcisztikus.
Miért foglalkoztat fejlesztő szakemberként engem is a téma?
Azért nyúlok most ehhez a témához, mert a tréningjeimen és vezetői coaching folyamatokban egyre gyakrabban, egyre nyíltabban jelenik meg. Nem csupán elméleti kérdésként, hanem nagyon is konkrét, hétköznapi dilemmák formájában.
Olyan kérdéseket kapok a tréningjeimen, mint például:
„Mit kezdjek azzal a főnökömmel, aki minden sikert a sajátjának tulajdonít, a hibákért viszont mindig mást tesz felelőssé?” vagy „Hogyan lehet együtt dolgozni egy olyan vezetővel, aki egyik nap felmagasztal, másnap pedig teljesen leértékel?”
De gyakran hangzanak el ilyenek is:
„Normális, hogy egy megbeszélés után folyamatosan megkérdőjelezem magam?”
„Ha jelzem a problémát, csak még rosszabb lesz a helyzet, akkor inkább hallgassak?” vagy
„Ez most tényleg az én érzékenységem, vagy tényleg toxikus a működés?”
Ezek a kérdések arra utalnak, hogy a nárcisztikus működésmód nemcsak vezetői stílusprobléma, hanem komoly pszichológiai és szervezeti hatásokkal járó jelenség, amellyel szakmailag felelősen érdemes foglalkozni.
Nárcisztikus személyiségzavar és nárcisztikus vonások – hol húzódik a határ?
A pszichológiai szakirodalomban a nárcisztikus személyiségzavar (NPD) a személyiségzavarok egyik legsúlyosabb formája. Az ilyen egyének működésének középpontjában a grandiózus énkép és az állandó külső megerősítés igénye áll. Az empátia szinte teljes hiánya, a kapcsolatok instrumentális (vagyis eszközszerű) kezelése, és a mély, krónikus bizonytalanság jellemzi őket.
A pszichodinamikus elméletek szerint a nárcizmus gyökerei gyakran a gyermekkori érzelmi hiányokban keresendők. A feltételes szeretet, a túlzott elvárások vagy éppen az idealizáló nevelés mind hozzájárulhatnak ahhoz, hogy a felnőttkori személyiség egy védelmi falat építsen maga köré: a mindenhatóság illúzióját. Ellenben az, akinek csupán nárcisztikus vonásai vannak – tehát magabiztos, sikerorientált, versengő és önérvényesítő -, még nem tekinthető zavart személyiségnek. Sőt, ezek a tulajdonságok sokszor kifejezetten előnyösek is lehetnek a vezetésben. A kérdés az, hol válik az önbizalom önimádata, és hol veszik el az empátia és az önreflexió képessége.
Miért lehetnek a nárcisztikus vezetők mégis sikeresek?
- Magas önértékelés és kifelé irányuló magabiztosság
A vállalati világban a határozottság és a magabiztos fellépés érték. A nárcisztikus vezető képes meggyőzni a környezetét arról, hogy tudja, merre tart, és magával ragadja a csapatot. Azonban ez a magabiztosság gyakran defenzív önvédelem: egy mély, belső bizonytalanságot fed el, amelyet az állandó elismerés igényével próbál kompenzálni.
Ismerek olyan vezetőt, aki minden stratégiai prezentációt úgy kezdett:
„Ezt most azért mondom el, mert valószínűleg nélkülem senki nem látná át.”
A csapat eleinte csodálta a magabiztosságát. Később viszont feltűnt, hogy a legkisebb kritika is látványosan kibillentette. Egy coaching beszélgetés során derült ki: a magabiztosság nem belső stabilitásból, hanem folyamatos önigazolási kényszerből táplálkozott. Amíg tapsoltak neki, rendben volt. Amikor kérdeztek, védekezni kezdett. - Erős kontrolligény és dominancia
A nárcisztikus személyiség számára a kontroll nem csupán vezetői eszköz, hanem érzelmi biztonság. A bizonytalanság és a kiszámíthatatlanság fenyegetést jelent számára, ezért mindent uralni akar. A Tranzakcióanalízis (TA) szerint ez gyakran „Felnőtt-Gyermek” típusú játszmákban jelenik meg: a vezető látszólag racionális, valójában azonban egy belső, gyermeki félelmet próbál kordában tartani.
Találkoztam olyan esettel, ahol a vezető még azt is jóvá akarta hagyni, hogyan fogalmazzanak meg egy belső e-mailt, miközben a csapat tapasztalt, önálló szakemberekből állt. TA-s szemmel nézve klasszikus helyzet volt: kifelé „Felnőtt” működés, belül azonban egy erősen szorongó „Gyermek”, aki attól félt, hogy ha nem tart mindent kézben, szétesik a rendszer. A kontroll valójában nem hatalomról, hanem félelemről szólt.
Sajnos ennél súlyosabb esetek is előfordulnak. Egy cégnél például évek óta dolgozik egy olyan vezető, aki alatt állandóan “hullanak a fejek”. Ordibál a beosztottakkal, gyakran kínosan megalázva őket mások előtt. A szakmai hozzáértése és tapasztalatai miatt viszont sajnos kulcsember a cégnél, szinte lehetetlen lenne pótolni őt (legalábbis ez a felsővezetői narratíva). Ennek hatására kialakult egy olyan dinamika, hogy az ő csapatába állandóan új embereket kell toborozni, aki pedig mégis kihúzza alatta a 3 hónapos próbaidőt, az is előbb-utóbb fejvesztve menekül a cégen belüli más poziba. Viszont ha őt kibírta, más területen, más vezető alatt már “aranyélete” lesz a szervezeten belül. Így ez a – vélhetően nárcisztikus jegyeket mutató, bántalmazó – vezető egyfajta “beavatási szertartássá” nőtte ki magát a céges toborzási stratégiában, amire még ráadásul büszke is. Pfff… - Ambíció és teljesítményorientáltság
A nárcisztikus vezetők rendkívül céltudatosak és hajlandók a végletekig küzdeni a sikerért. Ez a hajtóerő elsőre inspiráló lehet, ám valójában nem a fejlődésről, hanem a külső validáció megszerzéséről szól. A siker számukra nem örömforrás, hanem függőség, egy újabb adag az önértékelés fenntartásához.
Dolgoztam olyan vezetővel, aki sorra érte el a kitűzött üzleti célokat, mégsem volt soha elégedett. Amikor megkérdeztem, mikor érzi azt, hogy „most jó”, csak annyit mondott: „Majd a következő szintnél.” Ez a „következő szint” azonban mindig arrébb volt. A siker nem megnyugvást hozott számára, hanem újabb belső nyomást és emiatt rendkívüli mértékben nyomasztotta, pusholta a beosztott kollégáit is. Sosem engedte, hogy megünnepeljék akár az apróbb, akár a nagyobb sikereiket. A teljesítmény számára nem eszköz vagy eredménycél volt, hanem önértékelési mankó. - Karizma és impressziómenedzsment
A nárcisztikus vezetők tudják, hogyan hatnak másokra. Képesek lenyűgözni, elbűvölni, magukkal ragadni, pont ez a szociálpszichológiai értelemben vett „impressziómenedzsment” egyik klasszikus esete. Azonban a karizma gyakran puszta látszat, a mély kapcsolódás és az empátia hiánya hosszú távon kikezdi a hitelességet.
Hallottam olyan vezetőről, akit minden új belépő az első héten „zseniálisnak” tartott. Inspirálóan, lelkesen beszélt, pontosan tudta, mit kell mondani, mikor kell mosolyogni. Fél év múlva viszont a csapat fele csendben más pozíciót keresett. Ugyan nem volt botrány, vagy nyílt konfliktus, csupán egyfajta fokozatos kiábrándulás jelent meg a csapattagog közt. A karizma talán működött még az eleján, a valódi, őszinte emberi kapcsolódás azonban egyre jobban hiányzott mindenkinek és ez hosszú távon mindig kiderül. Nem szívesen dolgoztam volna együtt ilyen vezetővel, így el is laposodott az üzleti kapcsolatunk… - Kockázatvállalás és gyors döntéshozatal
A nárcisztikus vezetők nem félnek a kockázattól, sőt, gyakran keresik is azt. A kihívások adják meg számukra a grandiózus önkép újabb igazolását, azonban ez a működésmód hosszú távon kimeríti a szervezetet, és rombolja a pszichológiai biztonságot a csapatban.
Egy szervezetfejlesztési projekt során találkoztam olyan felsővezetővel, aki büszkén mondta:
„Én ösztönből döntök, nincs idő túl sokat gondolkodni.” Rövid távon ez dinamizmust hozott, hosszú távon azonban folyamatos bizonytalanságot jelentett a csapatnak. Az emberek nem tudták, mi marad érvényben holnap is, és mi változik meg egyik napról a másikra. A gyors döntések ára a pszichológiai biztonság erodálódása lett. A közös megállapodásainkban is csapongóan viselkedett, és nem látta be ennek káros következményeit. Például a coaching üléseink arról szóltak, mennyire rugalmatlanak, lassúak, begyöpösödöttek a beosztottjai, állandóan másokat kritizált, viszont szembesülni nem volt hajlandó azzal, ő milyen hatással van másokra, vagy hogy esetleg tevőleges okozója is lehet azoknak a szervezeti tüneteknek, amik miatt panaszkodik. Javasoltam, hogy keressen fel egy pszichoterapeutát, mert úgy sejtettem, hogy az önreflexió ilyen mértékű hiánya személyiségzavarra utalhat. Természetesen nem ment el terápiába, hanem tovább hibáztatta a csapatát… Utólag úgy hallottam, több coachot is “elfogyasztott” még utánam, de az ő szemében természetesen minden coach “béna” volt. 🙂
A nárcisztikus vezetés kérdése tehét nem „pszichológiai címkézés”, hanem szervezeti realitás.
A kérdés az, felismerjük-e, ha a kultúra már nem a közös értékek, hanem egyetlen ember egója körül forog?
A nárcisztikus vezetés következményei a szervezetben
A munkahelyi dinamika sok tekintetben párhuzamos egy nárcisztikus párkapcsolattal:
az idealizálás – kihasználás – leértékelés – eldobás körforgása a szervezetekben is megfigyelhető. (Sőt, a nárcisztikus jegyeket mutató vezetők ezt általában nem csak a kollégáikkal, csapattagjaikkal, hanem velünk, fejlesztő szakemberekkel, tanácsadókkal is gyakran eljátszák…) A kezdeti rajongás és lojalitás után jön a kiábrándulás, a bizalmatlanság, majd a rejtett vagy nyílt ellenállás. Az ilyen vezetők alatt működő csapatokban gyakori jelenségek:
- a fluktuáció és kiégés,
- a kreativitás és az innováció visszaesése,
- a pszichológiai biztonság elvesztése,
- és a csapatszintű érzelmi kimerülés.
Valójában nem abban rejlik a probléma, amikor egy vezető él a rábízott hatalmával, hanem abban, amikor a hatalom az önértékelésének pótlékává lesz, amikor nem a fejlődés, hanem a saját nagyságának fenntartása érdekében gyakorolja azt.
Mit tehetünk szervezetfejlesztőként vagy vezetőként?
A kulcs szerintem mindenképpen az önreflexió. Egy tudatos vezető felismeri, hogy a teljesítmény önmagában nem elég, mert a hosszú távú siker alapja az önismeret, az empátia és a kapcsolódás képessége. Egy vezetői coaching folyamatban gyakran dolgozunk azon, hogy a vezető újradefiniálja, mit jelent számára a hatalom és a kontroll. A valóban erős vezető képes tanulni a hibáiból, önmagából, és hajlandó szembenézni a saját árnyoldalával.
Fontos itt egy dolgot viszont világosan kimondani: ha valódi nárcisztikus személyiségzavarról beszélünk, akkor sem egy tréning, sem egy coaching folyamat nem fog „megjavítani” egy vezetőt. A személyiségzavar strukturális szintű működésmód, amely érdemi változáson jellemzően csak hosszú távú pszichoterápiában mehetne végig. Azonban a tapasztalat azt mutatja, hogy a nárcisztikus személyiségzavarral élők ritkán, vagy egyáltalán nem jutnak el terápiába. Ennek oka éppen az a hiányzó önreflexió, amely a változás előfeltétele lenne. Ha mégis segítséget kérnek, az gyakran krízishelyzetben történik, és nem belső motivációból, hanem külső nyomásra.
Ez azt jelenti, hogy szervezetfejlesztőként, HR-esként vagy vezetőként nem az érintett személy „megváltoztatása” a reális cél, sokkal inkább a környezet, a kollegális csapat támogatása és védelme.
Miben tudunk mégis érdemben segíteni?
- Határhúzás és határtartás tanítása
Az egyik legfontosabb készség, amit fejleszteni tudunk, az a tudatos, asszertív határhúzás. A nárcisztikus működés egyik sajátossága a határok folyamatos átlépése, érzelmi, kommunikációs és munkaszervezési szinten egyaránt. A kollégáknak meg kell tanulniuk felismerni, hol ér véget az ő felelősségük, és hol kezdődik a másiké. - Realitáskeret kialakítása
Segítünk kimondani azt, amit sokan csak éreznek: „nem veled van a baj”. A nárcisztikus vezetői környezetben dolgozók gyakran önmagukat hibáztatják, megkérdőjelezik a kompetenciájukat, az érzéseiket. A pszichoedukáció itt kulcsfontosságú lehet, meg kell érteni a működésmódot és lehetőleg csökkenti kell az önhibáztatást. - Kommunikációs stratégiák fejlesztése
Nem minden helyzetben célravezető az őszinte, nyílt konfrontáció. A coachingban gyakran dolgozunk olyan taktikus kommunikációs eszközökkel, amelyek minimalizálják a támadási felületet, és segítenek a konfliktus eszkalációjának elkerülésében. - Érzelmi leválás támogatása
A nárcisztikus vezetőkkel való együttműködés egyik legnagyobb csapdája az érzelmi bevonódás. Segítünk a kollégáknak abban, hogy lehetőleg ne személyes ügyként éljék meg a leértékelést, a hangulatingadozást vagy a manipulációt, hanem tekintenek erre rendszerszintű működésként. - Döntéstámogatás: maradás vagy kilépés
Van, amikor a legfelelősebb szakmai támogatás alkalmazkodás helyett a tiszta döntésben rejlik, ezért segítenünk kell végiggondolni: “Mi az ára annak, ha maradok? Mit kockáztatok, ha kilépek? Milyen hatással van mindez a mentális egészségemre, a teljesítményemre, az életem más területeire?“
Szervezetfejlesztőként és coachként semmiféleképp nem normalizálhatjuk a toxikus működést, azonban eszközöket adhatunk az emberek kezébe a tudatosabb, védettebb működéshez. A valódi kérdés sokszor nem az, hogyan változtassuk meg a vezetőt, hanem az, hogyan védjük meg azokat, akik nap mint nap együtt dolgoznak vele.
Azt kérdezitek tőlem, szívesen dolgozom-e együtt nárcisztikus vezetőkkel?
A válaszom nem egyértelmű igen vagy nem. Inkább az, hogy attól függ, hol helyezkedik el azon a skálán, amely az egészséges önbizalomtól a strukturális személyiségzavarig terjed. Azt nézem, meg tudom-e pillantani benne azt a sérülékeny gyermeket, aki a grandiózus működés mögött gyakran ott van, és azt is, van-e akár minimális önreflexió, egy apró repedés a páncélon, ahol a változás egyáltalán elképzelhető.
Ugyanakkor szervezetfejlesztőként nem válogathatom meg, hogy csak „könnyű”, jól működő csapatokkal dolgozom-e, a szakmai felelősségem része az is, hogy mit kezdek a nehéz esetekkel. És legalább ekkora felelősség számomra az, hogy egy nárcisztikus vezető alatt dolgozó csapatot tudok-e támogatni, megtartani, megerősíteni, amikor a vezető maga nem – vagy még nem – képes változni.
Mert a szervezetfejlesztésben a legritkább esetben dolgozunk ideális emberekkel ideális körülmények között. Sokkal inkább dolgozunk emberi működésekkel, valós rendszerekben. És néha a legnagyobb szakmai érték a vezető „megjavítása” helyett éppen az lesz, hogy megvédjük azokat, akik nap mint nap vele együtt dolgoznak.
Azt hiszem, ez a helyes szakmai és emberi felelősségünk.
SkillTréning 