„Jólvanezígy!” – A szervezeti középszerűség ára

Van az a cég, ahol minden működik, zajlik a termelés, a számlák kimennek, a riportok jönnek, a vezetői monday meetingen megnyugtatóan bólint mindenki, a csapat viszont évek alatt azt tanulta, hogy a lelkesedés itt extra szolgáltatás, és extra szolgáltatásra úgysincs keret. Így a következő hétfő reggel nagyjából ugyanaz a három mondat kerül elő: „sok volt a munka”, „nem volt rá ember”, „majd ha lesz időnk, rendbe tesszük”.

Közben szépen lassan kialakul a vállalati stratégia, amit még senki nem írt le, mégis mindenki követi: “jólvanezígy!”

A baj ezzel csak annyi, hogy a középszerűség drágább, mint egy rossz beszerzés. Az legalább csak egyszer fáj, és utána levonjuk a tanulságokat. A középszerűség viszont lassan kúszik be a vállalati kultúrába, hónapról-hónapra, évről-évre, és mire feltűnik, a legjobb emberek már csak testben járnak be dolgozni.

Mi gátolja pszichológiailag az embereket a változásban?

Az emberi agy úgy van bekötve, hogy azt a kevés, vakmerően extravertált kivételt leszámítva, nagy általánosságban nem rajong a bizonytalanságért. A változás pedig meglehetőseg sok bizonytalansággal jár. Akkor is, ha egyébként logikus lenne változni, és még akkor is, ha ezt már mindenki tudja is. Aztán ott van a veszteségkerülés jelensége: az első belső kérdés ritkán az, hogy mit nyerek, sokkal gyakrabban merül az fel, hogy mit veszíthetek a változásban. Például rutinokat, státuszt, kényelmes végrehajtást, vagy legalábbis azt a megnyugtató érzést, hogy “ebben már tudok ügyes lenni”. Ott van még az identitásvédelem: ha valaki 10-15 éve ugyanabban a működésben, ugyanazok közt a kiszámítható körülmények közt lett sikeres, akkor a változás könnyen személyes üggyé válik számára, mintha valaki azt mondaná neki, hogy “eddig rosszul csináltad”, pedig sokszor csak arról van szó, hogy a pálya változott. És muszáj megemlíteni a tanult tehetetlenséget is: ha a szervezet éveken át azt tanítja, hogy az ötletelés egy kedves, nice to have rituálé, ami sosem jut át a megvalósítás küszöbén, akkor egy ponton az emberek okosan spórolni kezdenek az energiával. Ez a legracionálisabb reakció, amit tehetnek, csak közben a cég elveszíti a proaktivitást, a kezdeményezést.

Ráadásul azt figyeltem meg, hogy a középszerűség ragadós. Ha például a környezet azt jelzi vissza egy újonnan belépő kollégának, hogy az innovatív ötletei gyanúsak, a lelkesedése meg túl hangos, akkor ő egy idő után szépen lehalkítja magát, hiszen a csapatnorma mindig erősebb, mint az egyéni ambíció, vagy bármelyik jól csengő plakát a falon. A társas alkalmazkodás sajnos az egyik legerősebb visszahúzó erő. És itt jön be az a kellemetlen pont, ahol már nem elég vezetőként “motiválni” az embereidet, ha közben a rendszer ellenmotivál.

Mi tartja vissza a szervezeteket a változástól?

A középszerű működés alapvetően egy tök jól kiszámítható, biztonságot adó dolog, míg a változás bizonyos kockázatokat jelent. A vezetői és tulajdonosi rendszer ráadásul sokszor úgy funkcionál, hogy jobban díjazza a hibamentes fenntartást, mint az intelligens kísérletezést, és szinte alig bünteti a láthatatlan elszalasztott lehetőséget. Mert hát ugyebár a látható hibákra lehet reagálni e-mailben, míg a kihagyott lehetőség után maximum csak egy furcsa érzés marad, hogy mintha régen könnyebben mentek volna a dolgok.

Aztán jön a vállalati stratégia, ami papíron szépen mutat, PowerPointon meg különösen, csak épp sok helyen túl óvatos ahhoz, hogy valódi döntéseket és bevatkozásokat kényszerítsen ki a vezetőkből. Ha nincs éles irány, akkor a status quo automatikusan a „minden rendben van” állapotba kényelmesedik bele, és a változás legjobb esetben is csak egy újabb miniprojekt lesz, amit be lehet majd tolni Q4-re, amikor úgyis mindenki túlél. Szóval ha a stratégia inkább hasonlít egy szándéknyilatkozatra, mintsem konkrét döntéssorra, akkor nincs milyen vágyott állapothoz mérni a jelenlegi “elég jót”, és a középszerűség válik alapértelmezetté.

A folyamatok is nyújtanak valamiféle védőhálót, csak sokszor a teljesítmény helyett inkább a kényelmet védik. A rendszer megtanulja, hogyan kell úgy csinálni, mintha haladnánk, miközben igazából csak “körbeautózunk”. Ennek a körbeautózásnak van ugyanis egy nagy előnye, mindig egészen biztosan tudhatjuk, merre van a cél: éppen ott, ahol a kiindulópont.

És van még egy brutál egyszerű ok, a vezetők ideje tényleg sok cégnél elúszik az operációra, egyeztetésekre, meetingekre, koordinációra, tűzoltásra, újratervezésre, jóváhagyásokra. Csupa olyan teendővel foglalkoznak, amit amúgy a szervezet alsóbb szintjein kellene megoldani, de ha valakinek tele van a naptára, a változásnak már csak a gondolata is fárasztó.

Szeretném, ha tisztáznánk, hogy a szervezeti működés sosem gonoszságból vagy rosszindulatúságból középszerű. Szervezetpszichológiailag a működés az érettebb szervezeti életciklusokban értelemszerűen biztonságra törekvő és végletekig takarékos lehet (energiával és erőforrásokkal is egyaránt). Ebből fakadóan a szervezetek nagy százaléka sokszor fáradt, és a fáradt szervezetnek a “jólvanezígy” olyan, mint a gyors szénhidrát a kimerült testnek: rövid távon ugyan megnyugtat, hosszú távon azonban nem épít.

Mit veszít a cég, aki beragad a középszerűségbe?

Először is tehetséget veszít, lassan és csendben. Ez persze sosem felmondással indul, inkább csak quiet quitting-gel, belső, vontatott kivonulással. Kevesebb lesz az ötlet, kevesebb a felelősségvállalás, aztán egyre kevesebb az őszinteség is. Mire benyújtásra kerül a felmondólevél, addigra már rég megtörtént az érzelmi leválás és már nyoma sincs a lojalitásnak. A legrosszabb, amikor a felmondás meg sem törénik, és a kiégett, motivációvesztett kollégák évekig, sőt évtizedekig ellébecolnak a langyos vízben.

A másik következmény a tempóvesztés, aminek eredményeképp a középszerű belső működés előbb-utóbb középszerű vevőélményben is megmutatkozik a piacon. Lehet, hogy nem holnap, de egészen biztosan.

Veszít pénzt, profitot is, csak ez szépen el van rejtve. Több kontroll, több javítás, több újratervezés, több körös egyeztetések, több “miért nem szóltatok” típusú beszélgetés a meetingek után. Ez mind költség, csak épp nem így van kimutatva a vállalati beszámolóban.

És ami a legfájóbb tud lenni, hogy vezetői hitelességet is veszít, mert egy ponton túl a “kultúra” szó úgy cseng, mint egy jól csomagolt elterelő hadművelet, ha közben a szervezet tagjainak az az alapélménye, hogy itt mindent csak túl kell élni.

Megéri-e megtartani a 20 éve cégnél dolgozó kollégákat?

Ez a kérdés mindig robban, pedig szerintem jó lenne végre normálisan beszélni róla. A 20 év lehet óriási érték, lehet pótolhatatlan szakmai tudás, kapcsolatrendszer, stabilitás, minőség. Az a fajta „belső infrastruktúra”, amit nem találsz meg egy gyors toborzással.

De a 20 év könnyen válhat egyfajta bebetonozottsággá is. Válhat élő immunrendszerré a változás ellen, ami lehet ismerősen udvarias, morgósan magabiztos vagy mosolygósan rutinos, mégis képes egyetlen mondattal lehűteni egy új irányt: „próbáltuk már”, „itt ez nem fog működni”, „nálunk más a helyzet”, vagy éppen a témámat inspiráló mondat, amit elég gyakran hallottam már tréningjeimen is: “20 éve így csináljuk, jól van ez így!”. És ha ez lesz a norma, akkor a szervezet a középszerűséget kezdi érettségnek hívni.

Humán- és szervezetfejlesztő szakemberként a valódi szűrő nekem mindig az, hogyan viszonyul a 15-20 éves múlttal rendelkező illető a tanuláshoz, amikor az kényelmetlen. Tud-e tényeket fogadni anélkül, hogy rögtön magyarázatkat gyártana? Képes-e például kíváncsi maradni az újra? Ha igen, akkor aranyat ér, el ne engedjük! Ha viszont minden újra reflexből fáradt, akkor a cég egy ponton fizetni fog ezért, csak sokáig nem a bérköltség soron…

Amit érdemes megvizsgálni Jim Collins gondolataiból

Jim Collinsnak van egy mondata, ami kényelmetlenül pontos: “a jó sokszor az ellensége annak, hogy valami igazán kiváló legyen.” (Jóból kiváló) És ezért a középszerűségnek általában egyáltalán nincsenek hangos, botrányos tünetei a szervezeten belül, inkább csak kisebb-nagyobb önfeladások vannak.

Könyvében számomra az a legerősebb, hogy nyelvet ad a kimondhatatlanhoz, egy olyan jelenséghez, amit én is gyakran érzek a magyar KKV-knál. Például ahhoz, amikor egy cég látszólag halad, miközben valójában egyre jobban kerüli a kellemetlen tényeket. A vezetők udvariasan fogalmaznak a tárgyalásainkon, de még a belső meetingeken is, finomítanak, „árnyalnak”, komplex körülményekre hivatkoznak, aztán egyszer csak azon kapják magukat, hogy már a saját valóságukról is – mit nem és miért nem lehet megcsinálni – PR-szöveget gyártanak házon belül.

Collins másik nagy ütése szerintem a „first who… then what” logika. Ha jobban a mélyére ásunk a dolgoknak, úgy tűnik, hogy sok szervezeti középszerűség mögött valójában nem is ötlet- vagy stratégiahiány húzódik meg, hanem szerep-fit probléma (ti. jó ember van-e jó szerepkörben?) és bátorsághiány ahhoz, hogy kimondják, kinek hol lenne az ideális helye. Ezt általában mindenki érzi, csak ritkán kerül ki a tárgyaló falai közül. Amúgy ez egy nagyon kényes dolog, mert például trénerként, coachként nem adhatok személyre szóló, negatív visszajelzést a vezetőnek, ha van egy olyan belső megélésem, hogy “én bizony az ő helyében simán kirúgnám némelyik tréningrésztvevőmet a cégtől. De legalábbis áthelyezném máshová.” Ez az én szubjektív megítélésem, bár nyilván meghúzódhatnak emögött objekív viselkedés- vagy kompetenciaelemzési, esetleg racionális munkaszervezési szempontok is. Viszont szerintem ennél még szoborúbb tény az, hogyha egy vezetőnek nincs elég szoros kapcsolata a csapattagjaival ahhoz, hogy bizonyos jeleket észrevegyen és felismerjen egy toxikus csapattagot. Az is legalább ekkora probléma, ha ugyan felismeri, de elnézi a nem kívánatos viselkedést és nem tesz konkrét lépéseket a megoldás érdekében. Szóval az is vezethet középszerű működéshez, ha valaki vezetőként nem törekszik arra, hogy jó emberei legyenek jó helyen.

Nekem kifejezetten elgondolkodtató még a lendkerék gondolat is: a kiváló szervezetek nem varázslattal, nem egy nagy hórukkal fordulnak át, hanem következetes döntésekkel és pici, ismétlődő lépésekkel. A középszerű szervezetek viszont időről-időre “újrakezdik”, egy új programmal, egy új szlogennel, valamilyen új keretrendszerrel, a csapat pedig megtanulja, hogy ezt ki lehet várni, mert hamarosan úgyis elsikkad, mint a tavalyi jóllét-program, ami a hatodik héten elfogyott a naptárból.

Na jó, de mégis honnan jöhet inspiráció és motiváció a szervezeti változáshoz?

A legjobb üzemanyag szerintem gyakran maga a vevő. A vevői panaszok, minőségi kifogások, az elvesztett tenderek, a visszatérő hibák, a lassuló ajánlások. Amikor végre a belső vélemények helyett inkább a konkrét vevői fájdalompontokból indulunk ki. Ezek sosem kellemes visszajelzések a piactól, viszont legalább őszinték.

A másik forrás a saját szervezeten belüli „fényes folt”. Vajon hol van szervezeten belül az az egy csapat, ahol már most is gyorsabb a döntés, tisztább a felelősség, bátrabb a kommunikáció, jobbak az eredmények? Nem kell messiásra várni, érdemes csak körbenézni belülről, pontosan mit csinálnak ők másképp, és mit lehet átfordítani, átmenteni ezekből a best practice-ekből más területekre.

És igen, szükség van a kísérletezésre is, kis lépésekben, konstruktív visszajelzésekkel. A változás akkor válik menedzselhetővé, amikor a szervezet nem egyszeri nagy átállásként gondol rá, hanem tanulási ciklusként, amiben van helye a hibázásnak, a korrigálásnak, a finomhangolásnak, így el lehet kerülni, hogy félelem legyen úrrá a csapatokon, hiszen senki nem égeti meg magát kezelhetetlenül.

Amiben érdemes őszintének lenni…

A “jólvanezígy” addig kényelmes, amíg valaki be nem kéri a számlát. A számla meg hosszú lesz, mert rajta van a megoldatlan, látensen lappangó konfliktusok ára, a lassú döntések ára, a kiégett, csendes kilépők ára, a vevői panaszok ára, amiket a cég minden évben így vagy úgy, de megfizet. A középszerűség tehát kicsit olyanná lesz, mint egy elfeledett céges előfizetés, amit senki nem mond le, közben minden hónapban levonja, amit levon, és mire észrevesszük, már szépen kifizethettünk volna belőle egy komolyabb kultúrafejlesztési prgramot is.

És itt jön a kellemetlen pont. A kultúrafejlesztés, a vezetői motivációs készségek fejlesztése, a HR komplett képzés-fejlesztési stratégiája akkor kap valódi hitelességet, ha a szervezet közben hajlandó hozzányúlni azokhoz a berögzött döntésekhez és működésekhez, amik a középszerűséget fenntartják. Különben a legjobb tréning is csak olyan lesz, mint amikor futócipőt veszel, majd egész nap a kanapén ülsz, és közben várod a változást.

Vajon mi a nagyobb kockázat a következő 1-2 évben? Elkezdeni egy fokozatos változást, vagy tovább fizetni a középszerűség rejtett számláit, miközben a piac szépen, csendben beárazza a céget oda, ahova?