A felsővezető, aki nem kér az executive coachingból

Elég sok vezetővel találkoztam és dolgoztam is együtt az elmúlt években ahhoz, hogy megfigyeljek egy jelenséget. Ki merem állítani, hogy

a felsővezetői coaching iránti ellenállás nem ritkán épp annak a jele, hogy az illetőnek szüksége lenne rá.

Miközben sokan még mindig úgy gondolnak a coachingra, mint valami választható, “nice-to-have” fejlesztési eszközre, a valóságban felsővezetői szinten ez jóval többről szól. Minél nagyobb valaki hatása egy szervezetre, annál nagyobb jelentősége van annak is, hogy mennyire lát rá a saját működésére, döntéseinek következményeire és arra a légkörre, amit maga körül teremt a cégében.

Mégis újra és újra azt látom, hogy többnyire nem azok keresnek coachingot, akiknek igazán kellene, hanem azok, akik kérdeznek maguktól, akik hajlandók kívülről is ránézni arra, hogyan vezetnek. Persze executive coachként öröm együtt dolgozni ilyen kliensekkel is, de abban is látom a kihívást, hogy olyan vezetőket támogassak, akik most még nem tartanak itt önismeretben.

Miért pont azok nem kérnek coachingot, akiknek a legnagyobb szükségük lenne rá?

Ez elsőre ellentmondásnak tűnhet, de pontosan erről a visszatérő paradoxon jelenségről érdemes beszélni a vezetőfejlesztésben, mert sokszor azok fordulnak coachhoz, akik már eleve nyitottabbak az önreflexióra, jobban figyelnek a saját működésükre, és érzik, hogy a vezetői szerepükön is érdemes dolgozni. Közben azok közül, akiknek a legnagyobb szükségük lenne egy külső tükörre, sokan távol maradnak.

Ez emberileg persze érthető, valójában nagyon is logikus pszichológiai dinamika áll mögötte. Egy felsővezető hosszú időn át abban a szerepben működik, hogy neki kell mindent tudnia, döntenie, tartania az irányt. Innen nézve a segítségkérés könnyen tűnhet kockázatosnak, az önvizsgálat pedig halasztható dolognak, főleg akkor, ha kívülről még minden működőképesnek látszik. Csakhogy minél magasabban van valaki a szervezetben, annál nagyobb a hatása másokra, és annál kevesebb az őszinte visszajelzés körülötte, annál kevesebben mondanak neki igazat. Egyre több a szűrt információ, a diplomatikus visszajelzés, a taktikus hallgatás.

Sok vezető őszintén azt hiszi magáról, hogy ő nyitott, elérhető és önazonos és meglehet, hogy tényleg annak is szeretné láttatni magát mások előtt, csak közben a környezete már rég nem ugyanazt éli meg belőle. Mert amit a vezető nem dolgoz fel magában, az előbb-utóbb megjelenik a rendszerben. Feszültségként, fluktuációként, bizalomvesztésként, politikai játszmákban, lassuló együttműködésben vagy abban a nehezen megfogható érzésben, hogy valami nincs rendben. Csak ezt senki nem meri kimondani. Ilyenkor könnyű abba a hitbe esni, hogy ha egyébként vannak eredmények, akkor a vezetői működés is rendben van. Miközben a csapat talán sokkal inkább alkalmazkodik, mintsem kapcsolódik, és a szervezetben egyre többminden marad kimondatlanul.

Éppen ezért a coaching felsővezetői szinten jóval több, mint személyes fejlesztés. Egy olyan tér, ahol végre szerepek nélkül lehet ránézni arra, hogyan működik valaki, milyen hatást kelt, és mit nem vesz észre magából, hol vannak a vakfoltjai. Ez ugyan kényelmetlen lehet, mégis pontosan ettől válik értékessé.

Minél nagyobb hatással van egy vezető másokra, annál kevésbé engedheti meg magának az önismereti vakságot.

Miért nem jönnek hát mégis coachingba?
– A felsővezetői szerep pszichológiája

Sok felsővezetőnél a coaching elutasítása mögött egyszerűen időhiányt sejtünk, pedig inkább szól ez identitáskérdésről. Egy ponton túl a szerep összenő azzal a belső elvárással, hogy neki tévedhetetlennek, stabilnak, határozottnak és késznek kell látszania akkor is, amikor valójában tele van dilemmákkal. Ebben az állapotban a coaching könnyen úgy jelenhet meg, mint valami, ami megbontja a kontroll érzetét. Ehhez hozzájön az is, hogy a legtöbb executive vezető a karrierje során éppen azokkal a működésekkel jutott feljebb, amelyek később korlátokká válhatnak. A gyors döntés, a magas kontrolligény, a keménykezűség, a teljesítményfókusz sokáig előny, csak később már ritkán áll meg bárki azért, hogy megnézze, ezek a minták ma is szolgálnak-e, vagy már inkább csak szűkítik a vezetői mozgásteret.

A coaching azért is lehet kényes terep számukra, mert ott nem a pozíció dolgozik helyettük. Gyakorlott coachként például engem már nem nyűgöz le pusztán a cím, és azt gondolom, egy ponton túl nem is védi meg a vezetőt a saját vakfoltjaitól. Ez sokaknak szokatlan, mert a felsővezetői lét egyik rejtett következménye, hogy egyre kevesebb olyan helyzet marad, ahol valaki valóban az embert látja bennük és őszintén mer tükröt tartani. Ugyanakkor azt is megszokták, hogy inkább ők adnak keretet másoknak, nem pedig ők vannak “megtartva” egy folyamatban (mármint olyan értelemben, ahogy egy coach tartja a kereteket, a biztonságos teret az üléseken). Egyszerűen nincs rutinjuk arra, hogy a segítség igénybevétele nem gyengeség.

Ezért a coachingtól való távolmaradás mögött érdektelenség helyett egy nagyon is emberi belső dinamika húzódik meg: ha megállok, lehet, hogy olyasmivel találkozom magamban, amit eddig eredménnyel, tempóval vagy státusszal jól el tudtam fedni. Csakhogy amit egy vezető sokáig nem akar meglátni magából, az előbb-utóbb megjelenik a döntéseiben, a kapcsolataiban és a kultúrában is.

A legtöbb felsővezető nem a coachingtól tart igazán, hanem attól, amit a coachingban esetleg felismerne önmagáról.

Mivel nem mernek szembesülni a vezetők, amivel igenis kellene?

A legnehezebb felismerések általában nem a szakmai tudásról szólnak, hanem a személyes hatásról. Sok felsővezető pontosan látja az üzleti számokat, a kockázatokat, a piac mozgását, közben jóval kevésbé van rálátása arra, hogy emberileg mit indít el maga körül. Arra például, hogy a jelenlétében őszintébbek lesznek-e mások, vagy inkább óvatosabbak, hogy valódi együttműködést épít-e, vagy inkább alkalmazkodást vált ki, hogy a beosztottjai el merik-e mondani neki, ha hibáztak, vagy inkább lapítnak, maszatolnak… Nehéz szembenézni azzal is, hogy a kontroll, amit valaki vezetői erőnek él meg, mások számára sokszor bizalmatlanságnak hat. Hogy a gyorsaság, amire büszke, néha valójában türelmetlenség. Hogy a magas elvárásai mögött nem csak igényesség van, hanem esetenként belső feszültség is, amit a szervezet csendben hordoz helyette.

Sok vezetőnek az is fájdalmas pont, hogy a szervezet nem mindig azért hallgat rá, mert valóban egyetért vele, hanem mert túl nagy lenne az ára az ellentmondásnak. Ez különösen veszélyes helyzet, mert kívülről lojalitásnak látszik, belül viszont már rég elveszett a nyílt gondolkodás, a bevonó felhatalmazás tere. Ilyenkor a vezető könnyen azt hiheti, hogy rend és fegyelem van körülötte, miközben valójában egyre kevesebb a valódi kapcsolódás és az őszinte visszajelzés. Ennél már csak az szomorúbb jelenség, amikor egy meetingen felmerül ugyan az ellentmondás vagy a visszakérdezés a beosztottak részéről, de akkor ott azonnali elrettentő szankciók követik a konfrontáló próbálkozásokat és ezzel gyakorlatilag “tökön lövi” a felsővezető az innovációt és a pszichológiai biztonságot a csapatban. Már bocsánat a kifejezésért, de ez így van.

És talán éppen ez az egyik legnehezebb pont, belátni, hogy ő maga is része annak a problémának, amelyet a szervezetben lát és tapasztal nap mint nap. Hogy amit kultúrahibának, gyenge, vagy épp ötlettelen csapatnak, esetleg vezetői utánpótlás-problémának nevez, abban az ő saját működésének is lehet része. Csak ezt a felelősséget már nem lehet elintézni pusztán több kontrollal vagy még több, feszesebb teljesítményelvárással.

A vezetői vakfolt azért veszélyes, mert nem annak fáj leginkább, aki hordozza, hanem azoknak, akik nap mint nap együtt dolgoznak vele.

Mire nem szánnak elegendő időt a felsővezetők?

A felsővezetői szerep egyik legnagyobb csapdája, hogy a sürgős dolgok szinte mindent kiszorítanak, ami igazán fontos lenne. Onnan tudom ezt, hogy tízből kilenc vezetői coahingon vagy tréningen egészen biztosan tipródunk időgazdálkodási problémákon. A naptár tele van halaszthatatlan meetingekkel, döntésekkel, egyeztetésekkel, operatív nyomással, miközben éppen azok a témák maradnak ki belőle, amelyek hosszabb távon a vezetői minőséget és a céges kutúrát határozzák meg. Ilyen a saját működésre való ránézés, a döntések utólagos értékelése, elemzése, vagy annak végiggondolása, hogy milyen hatást kelt valaki vezetőként a közvetlen környezetében.

Sokan nem szánnak valódi időt arra sem, hogy minőségi visszajelzést kérjenek, és még kevésbé arra, hogy azt védekezés (vagy támadás) nélkül végig is gondolják, de ugyanez igaz a kapcsolati dinamikákra. Egy felsővezető gyakran pontosan látja a teljesítményt, de jóval ritkábban áll meg annál, hogy mi történik egy-egy projekt vagy feladat során a csapatával, a bizalommal, a pszichológiai biztonsággal, vagy azzal a légkörrel, amelyet ő maga is alakít.

Pedig ezek nem puha, ráérős témák. Ezekből lesz később megtartó erő vagy fluktuáció, együttműködés vagy belső politika, valódi vezetői csapat vagy egymás mellett működő erős egyének halmaza.

Amit egy executive vezető nem gondol végig időben, annak a szervezet előbb vagy utóbb rendszerint megfizeti az árát.

Mi lehet a vezetői coaching valódi haszna, amit sokan nem látnak?

Persze, ha begépelnénk ezen a ponton ezt a kérdést a ChatGPT-nek, biztos kiköpne még egy csomó értelmes dolgot, de nekem elsőre az ugrik be, hogy sok felsővezető talán még mindig túl szűken gondol a coachingra. Úgy tekint rá, mint egy támogató beszélgetésre, ami talán jól jöhet nehéz helyzetben, de nincs közvetlen üzleti relevanciája. Innen nézve érthető, hogy könnyen hátrasorolják. Amit viszont nem mindig látnak, hogy benne lenni egy jó executive coaching folyamatban, nagyon is kézzelfogható vezetői hozadékkal jár.

Én úgy látom, hogy klienseim általában az alábbi területeken lépnek nagyot előre:

Először is a coaching tisztább döntéseket támogat. Nem azért, mert a coachként megmondom, mit kell tenni, hanem mert segítek leválasztani a szerepből, egóból, feszültségből vagy megszokásból működő reakciókat arról, ami valóban indokolt és előrevivő. Ez önmagában komoly érték, különösen ott, ahol egyetlen vezető döntése egész csapatokat vagy üzletágakat érint, vagy hol a vezetői magányból fakadóan rendszerint elhamarkodott vagy éppen túl soká halogatott döntések is születnek.

A cooaching abban is segít, hogy a vezető jobban értse a saját hatását. Ez azért kulcskérdés, mert sok szervezeti probléma nem szakmai inkompetenciából fakad, hanem abból, hogy a vezető nincs tudatában annak, milyen légkört hoz létre maga körül a cégben, ami gyakorlatilag megalapozza a vállalati kultúrát. Ha ebben nő a rálátása, annak hatása lesz a bizalomra, a kommunikációra, a megtartásra és a csapat működési minőségére is.

És van még egy kevésbé látványos, de stratégiai szempontból nagyon fontos hozadéka is, csökkenti az előbb már említett vezetői magányt. Felsővezetői szinten kevés az olyan tér, ahol valaki pozíció nélkül, őszintén tud gondolkodni, márpedig ennek hiánya idővel egyértelműen beszűkíti a perspektívát. Ezen a ponton a coaching kézzelfogható vezetői erőforrássá válik, amely növeli a tisztánlátást, a belső stabilitást, a döntési kapacitást és a mozgásteret.

A coaching értéke tehát sokszor ott mutatkozik meg a legerősebben, ahol a vezető korábban azt hitte, egyedül is elég jól működik.

Milyen tévhitek élnek még mindig a coachinggal kapcsolatban?

Felsővezetői szinten meglepően sok félreértés él napjainkban is, és ezek egy része kifejezetten akadályozza, hogy valaki időben segítséget kérjen. Az egyik leggyakoribb tévhit, hogy coachingra akkor van szükség, ha már valami komoly gond van. Emiatt sokan úgy tekintenek rá, mint egyfajta utolsó eszközre, amit csak komoly elakadás, konfliktus vagy teljesítményromlás esetén érdemes elővenni. Pedig a coaching értéke sokszor éppen abban rejlik, hogy még azelőtt segít tisztábban látni, mielőtt a problémák látványossá válnának. Higgyétek el, hogy nekem coachként is szörnyű érzés sokszor azzal a belső hanggal szembesülnöm egy-egy ülésen, hogy “Miért csak most jött? Ha előbb jött volna, megelőzhettük volna a nagyobb bajt…” Persze igyekszem nem hibáztatni a klienseimet ilyenkor, de sok-sok probléma, eszkalálódó konfliktus valóban megelőzhető lenne, ha nem az utolsó utáni pillanatban hoznák azt be egy coaching ülésre és nem csak a tűzoltás maradna opcióként.

Sokak fejében az is él, hogy aki tapasztalt vezető, annak már nincs szüksége ilyen típusú támogatásra. Mintha a vezetői rutin automatikusan együtt járna az önismerettel és a reflektált működéssel. A valóság inkább az, hogy a tapasztalat önmagában nem véd meg a vakfoltoktól, sőt, úgy látom, olykor meg is erősíti azokat, mert ami korábban sikerre vitt, arról nehezebb elhinni, hogy egy új helyzetben már korlátozhat.

Gyakori félreértés az is, hogy a coaching túlságosan puha műfaj, kevéssé kapcsolódik az üzleti realitáshoz. Ezt többnyire azok gondolják így, akik még nem tapasztalták meg, milyen ereje van annak, amikor egy vezető végre pontosabban érti a saját működését, a döntései mögötti mintázatait és a másokra gyakorolt hatását. Ez nagyon is üzleti kérdés, mert vezetői szinten a személyes működés és a szervezeti következmény ritkán választható szét élesen. Bár kétségtelen, hogy érdemes olyan executive coachot keresni, aki nem csak pszichológiai érzékkel rendelkezik, hanem valóban van közgazdasági, üzleti, vezetői tudása és tapasztalata is, hiszen ő jobban érteni fogja a felmerült dilemmákat.

És nem ritkán találkozom azzal a tévhittel is, hogy a coach majd megmondja, mit kell tenni. Emiatt van, aki elsőre is túl direkt megoldást vár, más pedig éppen ezért utasítja el az egészet. Egy magas hozzáadott értékű coaching folyamat ennél jóval igényesebb munka. Nem kész válaszokat ad, hanem segít abban, hogy a vezető tisztábban gondolkodjon, pontosabban érzékelje a helyzetét, és érettebb, de maximálisan saját döntéseket hozzon.

A coachinggal kapcsolatos tévhitek sajnos sok vezetőt távol tartanak attól a fejlődési tértől, amelyre vezetőként talán nagyobb szüksége lenne, mint valaha.

A coachinghoz vezető út szerintem cseppet sem idő, és még csak nem is pénz kérdése. Sokkal inkább arról szól, hogy egy vezető hajlandó-e ránézni önmagára akkor is, amikor a szerepe ezt már nem követeli meg tőle, csak a felelőssége. Mert egy felsővezető hatása túl nagy ahhoz, hogy kizárólag rutinból, státuszból vagy megszokásból működjön és ez a szerep önmagában még nem véd meg a vakfoltoktól. Sőt, sokszor éppen elfedi őket. Ezért gondolom azt, hogy a coaching elutasítása néha sokkal beszédesebb, mint maga a részvétel.

Megértem, miért nehéz erre igent mondani. Felsővezetőként megállni, tükröt kérni, szembenézni a saját működéssel nem éppen kényelmes dolog. De egy ponton túl a vezetői érettség már nem abból látszik, hogy valaki mennyi mindent bír el egyedül, hanem abból, hogy mikor meri végre komolyan venni a felelősséget.