Komplex megoldások sebtapaszok helyett

A jelen munkaerőpiaci körülmények között kétségtelenül óriási kihívásokkal kell a munkáltatóknak szembenézniük. A vállalatok versenyképességének egyik feltétele, hogy képesek-e marasztalni az újonnan belépő, illetve megtartani a jelenlegi munkavállalóikat. A szakemberek mind egyetértenek abban, hogy a fluktuáció csökkentésében a toborzáson, beillesztésen túl a meglévő munkaerő megtartásának is nagy jelentősége van, mely már a stratégiai emberierőforrás-menedzsment kihívása, és a motivációval, az ösztönzési és kompenzációs rendszerrel, a karrier- és tehetségmenedzsmenttel, a dolgozói elégedettséggel és elkötelezettséggel, valamint a fluktuációs vizsgálatokhoz kapcsolódó tevékenységekkel áll összefüggésben. Úgy tűnik, a tudatos munkáltatói márkaépítés, az employer branding választ adhat a megtartás és a dolgozói elkötelezettség növelésének kihívásaira, napjainkban azonban sok hazai vállalat még csak most jutott el odáig, miképp tölthetné meg munkáltatói márkáját valós tartalommal.

Amikor a munkaerőmegtartás “sebtapaszairól” beszélek, olyan részmegoldásokat szoktam felsorolni, amelyek közül legalább 2-3 dologgal a legtöbb cég, vagy legalábbis a HR osztály már biztosan próbálkozott, de valamiért mégis elmaradt a várt siker, vagy változás. A sikertelenség okai persze szerteágazóak lehetnek, de a leggyakoribbak tapasztalataim szerint az alábbiak:

• dolgozói elégedettségfelmérések, amiket aztán nem követnek tettek, intézkedések, változások, de néha sajnos még transzparens kommunikáció sem. Ha semmit sem kezdünk a felmérésből kipotyogó tünetekkel, a “vállalati látletet” valójában csak a fióknak készült, a dolgozók pedig jogosan érzik majd azt, hogy nem tartjuk fontosnak a véleményüket, nem értékeljük, nem becsüljük őket.
• szigetszerű képzések, tréningek, melyeket nem egy átgondolt képzés-fejlesztési folyamat részeként impelementálunk, hanem csak azért, hogy egyáltalán legyen valami, amit az elégedetlenkedőknek felmutathatunk, igazolva érezzük, hogy igenis “áldozunk” a dolgozóink fejlődésére. Ha lehívunk egy idegen, távoli trénert, aki két napban pl. kommunikációs készségeket fejleszt, attól ne várjunk csodát, nem fogja két nap alatt “megszerelni” az embereket. Még az is lehet, hogy munkatársaink élvezik a tréninget, kikapcsolnak kicsit, de a képzést követő napokban átütő viselkedésváltozásra valószínűleg nem számíthatunk.
• gyorsított onboarding, és betanítási folyamat, amikor mélyvízbe dobjuk az új belépőket “majd úgyis belejön” alapon, gyakran a kényszerhelyzettel indokoljuk, miért nem fordítunk több energiát és figyelmet a beléptetést követő időszakra. Ez sajnos többet árthat, mint használ. Rövid távon ugyan megoldhatja a kapacitás problémákat, de nagyon magas korai lemorzsolódáshoz vezethet. A korai fluktuáció egyes termelő cégeknél akár 50-60%-ra is rúghat, mely elképesztő adminisztratív terheket ró a HR-re és a betanítást végző közvetlen kollégákra is. Nem is beszélve arról a negatív hatásról, amit a próbaidőszak alatt csalódottan távozó munkavállalók okozhatnak a munkáltatói márkának.
• tévesen értelmezett, elnagyolt employer branding, mely sok céget vitt már tévútra. Sokan attól várják a munkáltatói márkájuk hiteles kommunikációját és identitásuk megtalálását, hogy az egyik Y-os HR generalistát megbízzák, készítsen szabadidejében egy vállalati Facebook profilt, amire komoly vagy épp vicceskedő céges tartalmakat posztol majd.  Ettől nem lesz marasztalóbb a céges hangulat, nem lesz vonzóbb a vállalati kultúra. Az ilyen próbálkozások a közvetlen kollégák lájkjain túl sajnos hamar elsikkadnak pár hónap vagy hét után.

A fentieken túl, tapasztalataim szerint a legtöbb termelő vállalatnál továbbra is a szűk keresztmetszetet az alsó szintű és a középvezetői réteg jelenti, akik mindennapi, közvetlen kapcsolatban állnak a munkavállalókkal. Kulcsszerep jut nekik, hiszen gyakorlatilag az ő hozzállásukon, támogató magatartásukon múlik, hogy egy új belépő kolléga képes-e gyökereket ereszteni az adott munkahelyen, el tudja-e képzelni, hogy hosszú távon is az adott cégnél dolgozzon, egyáltalán jól érzi-e magát a vállalati légkörben, tud-e azonosulni a vállalati célokkal, értékekkel.

Az emberek munkáltatót választanak, de főnököt hagynak ott.

Éppen emiatt óriási a felelősség ezeken a vezetői rétegeken, és ezért rendkívül nagy potenciál van a fejlesztésükben. Persze e tekintetben is vannak nehezítő körülmények:

• vezetők rétege, akik akár 50-nél is több főért felelnek közvetlenül. Ne legyenek illúzióink azzal kapcsolatban, hogy ők vajon nem csak adminisztratív úton vezetik-e embereiket – másra nem is lenne idejük. Ilyen vezetői pozíciókban gyakorlatilag csak a parancs-kontroll típusú, autoriter vezetési eszközök működnek, aminek a hatékonyságát a generációváltás kihívásai alapjaiban véve kérdőjelezi  meg napjainkban. Több termelő cég állítja most vissza a régebben megszüntetett műszakvezetői pozíciókat, ahol legfeljebb 7-10 beosztottat kell közvetlenül irányítania egy vezetőnek. Ez a beosztotti létszám megteremti egy sokkal közvetlenebb és naprakészebb kapcsolódás lehetőségét a vezető-beosztott viszonyban, ahol a problémák korai felismerésére és időben való reagálásra is nagyobb esélye van a vezetőnek.
• operatív vezetői rétegek tapasztalat és vezetői skillek, kompetenciák nélkül nem fogják megváltani a világot. A legelterjedtebb gyakorlat szerint a tapasztalt, megbízható szakmai tudású dolgozókat nevezik ki csoportvezetőknek, de korántsem biztos, hogy ők rendelkeznek azokkal az interperszonális készségekkel, amelyek a támogató, megtartó vezetők jellemzője. Sajnos még a legjobb szakemberek  is kudracot vallhatnak vezetőként, ha nem készítjük fel őket az kinevezéssel járó új feladataikra és kihívásokra.

A szervezetfejlesztési törekvések motivációi általában hasonlóak minden vállalatnál: hatékonyabb, rugalmasabb, agilisebb működés, fejlődés, versenyelőnyhöz jutás (vevői vagy munkaerőpiacon egyaránt),  szervezeti életciklus-váltással  járó nehézségekkel vagy gyakori változásokkal való gyors megküzdés katalizálása, külső nézőpont, tudás, know-how behozatala, vállalati kultúra fejlesztése, magasabb minőségi szintre való átállás stb. 

Ezekben a fejlesztési célokban van valami közös: ha hosszú távú, tartós változásokat szeretnénk elérni, az csakis folyamatszemlélettel és komplex szerevezetfejlesztési módszerekkel támogatható meg eredményesen.

Egy folyamatszemléletű szervezetfejlesztési projekt nem csak a egy-két tréningből áll. Nagy hangsúlyt kell fektetni a szervezeti diagnózis felállítására (ez lehet kérdőíves, mélyinterjúkkal kiegészített), melynek segítségével pontosan meghatározhatóvá válnak a  szükségesen fejlesztendő területek és irányok. Ezek lehetnek folyamatszervezéssel kapcsolatos fejlesztések (pl. lean transzformáció, működési modell, hatáskörök, szerepkörök, munkafolyamatok átalakítása), vagy humánerő fejlesztések (soft skill tréningek). A változatos és sokszínű fejlesztési módszertan és eszköztár biztosíthatja a kívánt célállapot elérését, ezek lehetnek:

• tréningek
• szakmai workshopok a legkülönfélébb témákban
• facilitált team coaching vagy csoportos coaching alkalmak
• egyéni coaching (kulcsembereknek és felsővezetőknek)
• egyéni mentoring vagy team mentoring
• projektmenedzsment eszközöket igénylő hosszabb team munkák
  (pl. lean transzformáció)

Szervezetfejlesztőként tudom, hogy a fenti körülmények – a vállalati kultúrával karöltve – egy rendkívül összetett, komplex, de ugyanakkor nagyon érzékeny rendszert alkoltnak. Minden cég a saját, organikus fejlődési útja mentén halad, ezeket a szempontokat azonban nem szabad figyelmen kívül hagynunk, ha vállalatfejlesztésben gondolkozunk.